Nem sempre a empresa familiar é resistente ao novo. É o que a Mueller mostra desde os anos 1950
O senso comum relaciona o termo “empresa familiar” a ideias que julgo bastante equivocadas. Ao ouvirem essas palavras, muitos pensam em companhias resistentes a modernas práticas de gestão e à inovação. Mas a experiência mostra que nem sempre é esse o caso. Assim como as organizações não familiares, muitos empreendimentos que permanecem controlados por descendentes dos fundadores também apostam nas melhores práticas e na pesquisa e produção de novos e diferenciados produtos como estratégia para crescer e se diferenciar.
É o caso da Mueller. Temos muito orgulho de nossas raízes. Mas aprendemos a preservar o passado e, principalmente, a tomar nossa história como ponto de partida para o estímulo a uma nova cultura. O fato de termos a inovação no DNA da empresa ajudou bastante.
Descendente de alemães, que têm grande tradição nas “artes de ofícios” (mecânica, marcenaria etc), meu pai, Walter Müller, fabricou as primeiras lavadoras de roupas do país, ainda na década de 1950. Na mesma época, consolidou a empresa justamente a partir de uma inovação tecnológica: a criação de um motor vedado que evitava que o óleo usado nas engrenagens pingasse nas roupas. A cultura da inovação, portanto, já era conhecida e respeitada por toda a Mueller.
Com o crescimento da concorrência, nos anos 1990, esse foi o ponto de partida para a nossa estratégia de inovação. Enveredamos, então, por dois caminhos que se tornaram complementares: a busca pela melhoria contínua no design dos produtos e a pesquisa de inovações tecnológicas na produção e engenharia.
Em 1995, o estabelecimento de uma parceria que perdura até hoje com um escritório de design paulista nos permitiu ter acesso a novas e variadas informações sobre as tendências na área. Internamente, montamos laboratórios próprios com equipamentos e infraestrutura equiparável àquela existente nas maiores multinacionais fabricantes de eletrodomésticos instaladas no país. Também trouxemos para a empresa engenheiros com grande experiência de mercado e laboratório – que passaram a se dedicar à pesquisa e ao desenvolvimento de novos produtos.
O nosso circuito de inovação foi fechado com a participação dos departamentos comercial e de marketing. Isso porque temos um objetivo muito claro quando aperfeiçoamos um produto já existente ou criamos um novo: atender às necessidades das mulheres, nosso público-alvo, e gerar benefícios para os lojistas. Nessa estratégia, o conhecimento dos gostos e dos anseios dos consumidores tem papel preponderante. E captamos esses anseios tanto no contato com os revendedores quanto em pesquisas qualitativas com consumidoras.
Os resultados são visíveis. Entre 2000 e 2010, as vendas da Mueller cresceram 35%. Em grande parte, esse salto se deve ao bom desempenho de produtos lançados nessa mesma década. A expansão dos negócios também possibilitou que chegássemos a novos mercados, como os de fogões a gás e de lavadoras automáticas. O impacto positivo sobre a marca foi significativo.
A Mueller ingressou no ranking das empresas mais inovadoras do sul do país e com um único produto – a lavadora SuperPop – obteve o registro de cinco patentes e a conquista de diversos troféus, entre eles o maior prêmio mundial de design, o Idea Awards. Graças à inovação, a marca Mueller figurou positivamente no New York Times e em diversos veículos de comunicação nacionais, o que certamente deu fôlego renovado a nossa equipe de inovadores.
Por John Müller - Diretor-presidente da Mueller
