SAP planeja expandir serviços no Brasil e exportar inovação

.

Jimmy Anidjar, da SAP: "Focamos em aquisições que influenciem nossos negócios no mundo, não regionalmente"

A empresa alemã de software de gestão empresarial SAP quer expandir sua presença no Brasil fora do eixo Rio-São Paulo e acredita que o país poderá ser uma plataforma de inovação no setor de tecnologia da informação (TI). A afirmação é do presidente global para mercados emergentes da companhia, Jimmy Anidjar, que, em visita ao Brasil, disse ter estratégias claras para fortalecer a atuação da SAP no país nos próximos anos.

"O plano é de, nos próximos 18 a 24 meses, termos maior presença fora das principais cidades onde já temos forte operação", afirmou o executivo, em entrevista ao Valor. Na opinião de Anidjar, esse é um bom momento para a empresa capturar as oportunidades de negócios em cidades menores, para onde alguns de seus clientes estão se movendo e novas empresas criam demanda. As regiões foco da companhia serão Sul, Norte e o Distrito Federal.

Novas contratações também são planejadas. Segundo o executivo, a empresa contratou cerca de 170 profissionais nos últimos 12 meses e pretende continuar recrutando: "Essa é a hora de a SAP adicionar por aqui mais pessoas e mais recursos."

A SAP quer aproveitar o fortalecimento das companhias brasileiras, que passam a buscar sistemas modernos. Os movimentos de oferta pública inicial de ações (IPOs, na sigla em inglês), por exemplo, elevam a procura pelos serviços e produtos de tecnologia da informação, já que para abrir capital, as empresas precisam demonstrar governança sólida. Outro fator que torna positivas as perspectivas para a SAP no país é a grande quantidade de investimentos em infraestrutura previstos para os próximos anos.

"Para mim, o Brasil está vivendo mais do que em um ponto de inflexão", disse o executivo com entusiasmo. A SAP, com cerca de mil funcionários, atua em 26 setores no país, com destaque para os de infraestrutura, óleo e gás, mineração e varejo. Os negócios brasileiros da companhia crescem a uma taxa de "dois dígitos altos" e é o maior mercado dentro da América Latina.

Outro movimento da SAP no mercado brasileiro é o aumento da quantidade de laboratórios para gerar inovações e exportá-las para as demais subsidiárias. "Inovaremos no Brasil para [atender] o Brasil e, ao longo do tempo, inovaremos no Brasil para [atender] o resto do mundo", afirmou Anidjar. A ideia faz parte de uma estratégia mais ampla de aproveitar o apetite das corporações dos mercados emergentes por aplicativos e processos de negócios, o que revela uma mudança no modelo de atuação das empresas de TI que, no passado, entravam nesses países devido ao baixo custo da mão-de-obra, enquanto as inovações vinham apenas da Europa ou dos EUA.

O crescimento da SAP no Brasil deve se dar com sua própria produção, segundo o executivo. "Mas não descartamos aquisições. O ponto é que nos focamos em fazer aquisições que influenciem nossos negócios em todo mundo, não apenas regionalmente", destacou. Quando questionado sobre uma parceria com a Totvs, Anidjar disse que a companhia brasileira não segue a mesma estratégia que a alemã: "A Totvs tem uma longa lista de produtos coincidentes, sobrepostos. Essa não é a forma como fazemos negócios." Anidjar trabalhou por dez anos na Oracle, conhecida por suas seguidas aquisições.

No início do ano, a SAP comprou a Sybase por US$ 5,8 bilhões, para ganhar força no segmento de dispositivos móveis. Nos seis primeiros meses de 2010, a alemã acumulou lucro líquido de € 878 milhões, o que representou um avanço de 40% frente ao mesmo período do ano passado. No acumulado de 2009, por outro lado, o lucro da companhia recuou 4%, para € 1,789 bilhão.
Valor - Vanessa Dezem - 28/09/2010

Como aumentar as inovações ?

.

A produtividade das empresas brasileiras é bem menor do que a das americanas, europeias e coreanas.

Um relatório recente do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) mostra que a produtividade das empresas brasileiras (não explicada por máquinas e trabalhadores) é metade das americanas, o que contribui para que o PIB per capita do Brasil seja apenas 20% do americano. Na América Latina, as empresas brasileiras são mais parecidas com as colombianas e mexicanas em termos de eficiência, ainda distantes das líderes chilenas. Por que a produtividade das firmas brasileiras é tão baixa?

Muitas empresas brasileiras, principalmente as familiares e as protegidas da concorrência, adotam práticas gerenciais ultrapassadas. Mas, um dos principais fatores responsáveis pela menor produtividade das firmas brasileiras é sua reduzida quantidade de inovações, tanto no produto final como no processo produtivo. Os dados de patentes ilustram bem o atraso brasileiro na produção de novas técnicas. Em 2009 as empresas brasileiras obtiveram apenas 146 novas patentes nos Estados Unidos, ao passo que as coreanas conseguiram 9.400 e as americanas 93.700. Isso ocorre em grande parte devido aos baixos gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D) realizados no Brasil. Enquanto o Brasil gasta apenas 1,1% do PIB com P&D, os EUA gastam 2,6% e a Coreia 3,2%, ao passo que Japão e Finlândia atingem quase 3,5%. Além disso, menos da metade do valor gasto com P&D no Brasil ocorre no setor privado.

O montante reduzido de gastos privados em P&D, por sua vez, reflete em grande parte o baixo nível educacional dos trabalhadores brasileiros. Como se sabe, a qualidade da educação oferecida aos jovens brasileiros está entre as mais baixas do mundo. Além disso, no Brasil somente 8% dos formados com nível superior são engenheiros, ao passo que na Coreia eles representam 25%. Apesar do número de doutores brasileiros ter crescido substancialmente nos últimos anos, apenas 12% obteve seu título nas áreas de engenharia e informática em 2009. Ou seja, há carência de jovens profissionais atuando nas áreas tecnológicas.

No Brasil, menos de 1/4 dos cientistas estão nas empresas. Nos EUA, 80% deles trabalham no setor privado

Em contrapartida, o número de artigos científicos publicados por brasileiros representa 54% do total publicado na América Latina e 2,63% do mundo. Dado que nossa produção científica não é tão baixa, tendo em vista o pequeno número de doutores formados todos os anos, porque nossas empresas não aplicam as ideias geradas pela academia para a produção de novas técnicas? Ocorre que no Brasil, menos de 1/4 dos cientistas trabalham em empresas, enquanto na Coreia metade deles está no setor privado e nos EUA são 80%. Uma parcela substancial das patentes e dos pesquisadores brasileiros está concentrada em apenas três empresas: Petrobras, Embrapa e Fiocruz. Há no Brasil uma distância enorme entre as empresas e as universidades para a produção de conhecimento aplicado.

Parte disto ocorre por razões históricas. A Coreia buscou integrar as universidades, os institutos de pesquisa e as empresas privadas em torno de um esforço de desenvolvimento tecnológico, voltado para ganhos de eficiência e exportações, ao mesmo tempo em que investia pesadamente numa educação de qualidade para sua população. Já o desenvolvimento industrial no Brasil sempre ocorreu com muita proteção. Como não havia a preocupação de competir no mercado externo, a maior parte das empresas brasileiras não buscava melhorar continuamente seus processos de gestão e inovação. Além disso, a industrialização brasileira foi baseada em máquinas e equipamentos, deixando de lado a educação. As coisas começaram a mudar com a abertura comercial, que forçou a competição com empresas mais eficientes de outros países.

Para tentar superar o problema da falta de inovações, o governo tem produzido diversos planos de ação e novas leis. Entre eles destacam-se o Plano de Ação em Ciência e Tecnologia, o Plano de Desenvolvimento da Produtividade, a lei da inovação, a lei do bem, além de várias políticas conduzidas pela Finep e pelo BNDES. As novas leis basicamente introduzem uma série de incentivos fiscais para empresas que gastam com P&D e inovação. Apesar de todo esse aparato legal, as empresas que mais acessam esse sistema de incentivos são as grandes empresas consolidadas, que não precisariam de incentivos para investir em P&D. O que está errado então?

Novas ideias muitas vezes surgem em microempresas, com jovens empreendedores desenvolvendo novos produtos. Essas empresas informais e mesmo as formais que operam pelo sistema de lucro presumido, não conseguem ter acesso a vários dos programas de incentivos do governo, que funcionam com base no desconto do imposto de renda a pagar. Além disso, a complexidade do sistema tributário brasileiro prejudica a expansão das firmas mais produtivas e eficientes. Por fim, várias empresas ineficientes sobrevivem graças a favores do governo e concessão de subsídios. É preciso simplificar o sistema tributário, melhorar a logística, aumentar a competição nos mercados e mudar as leis de inovação para que pequenas empresas com grandes ideias consigam sobreviver, inovar e expandir, levando eficiência para o resto da economia.

Naercio Menezes Filho, professor titular - Cátedra IFB e coordenador do Centro de Políticas Públicas do Insper e professor associado da FEA-USP, escreve mensalmente às sextas-feiras. (email: naercioamf@insper.edu.br)

Investimento em inovação fica abaixo do previsto

.

Ainda falta a cultura do investimento para parte das empresas - Sérgio Rezende, ministro de Ciência e Tecnologia

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) no Brasil têm crescido, mas a passos lentos. Em 2010, eles devem alcançar 1,3% do Produto Interno Bruto (PIB), segundo o ministro de Ciência e Tecnologia, Sérgio Rezende. Em 2009, a participação foi de 1,2%, e em 2008, de 1,1%. A expectativa do governo era de que ao fim de 2010, ano que encerra o Plano de Ação de Ciência, Tecnologia e Inovação para o Desenvolvimento Nacional (PACTI), o percentual chegasse a 1,65%, puxado principalmente pelo aumento da participação do setor privado, hoje em 0,5%.

"Faltou uma maior participação do setor privado, mais empresas investindo em inovação. Estamos no caminho certo, só é preciso mais empenho nos investimentos", disse o ministro ontem após almoço com a diretoria da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei). Um patamar ideal de participação dos investimentos em inovação no PIB é acima dos 2%, segundo o ministro.

Rezende diz que o ritmo lento não é uma questão de falta de recursos, e sim da necessidade que ainda existe de se criar uma cultura de investimento no setor. "A crise econômica não afetou os investimentos em inovação, mas o setor tem uma história recente. Até pouco tempo, poucas empresas nacionais não tinham políticas de ação em P&D", disse. Segundo ele, a aplicação dos recursos estimados para investimentos no PACTI, de 2007 a 2010, R$ 41,2 bilhões no total, está dentro do esperado. "Devemos chegar ao fim do ano com os R$ 41 bilhões aplicados."

A falta de empenho não é uma realidade das grandes empresas, segundo representantes da Anpei. De acordo com levantamento da entidade, o grupo de 150 associados, entre elas as maiores empresas do país, é responsável por 60% dos investimentos privados em inovação no país. "Os investimentos das empresas associadas à Anpei são de duas a três vezes a média do investimento das empresas brasileiras", diz Carlos Calmanovici, presidente da Anpei e executivo da ETH, empresa de bioenergia da grupo Odebrecht.

A Braskem, por exemplo, investe 0,5% do seu faturamento em inovação, considerando apenas as pesquisas para o desenvolvimento de novos produtos, e pretende aumentar esse percentual. "Temos aumentado nossos investimentos em inovação todos os anos, e trabalhamos hoje com cerca de 500 pesquisadores", diz Bernardo Gradin, presidente da Braskem.

As companhias, porém, dizem que ainda há muitos pontos a se avançar na política de incentivo à inovação no país, e entre eles está a maior participação das empresas na gestão dos instrumentos de fomento ao setor. Outra reivindicação é o maior estímulo à presença dos pesquisadores nas empresas, com ações como a simplificação tributária e trabalhista para as contratações. Segundo executivos, há um excesso de burocracia na contratação de pesquisadores estrangeiros, por exemplo.

Para Pedro Wongtschowski, presidente do grupo Ultra, a importância de se investir em inovação está clara entre as grandes empresas, mas não entre as pequenas e médias. "Falta a uma parte das empresas a convicção de que esse investimento tem que ser prioridade e que eles trazem resultados econômicos", diz ele. Por isso, o grupo também defende que existam mais mecanismos de apoio às companhias menores.
Ruy Baron/Valor/16.9.10

Seminário no Senai/SP aborda eficiência no processo produtivo

.

Evento vai apresentar as métricas para avaliar os níveis de eficiência e otimizar o desempenho dos processos produtivos na indústria gráfica. Seminário acontece dia 23 de setembro

Os métodos disponíveis para medir os níveis de eficiência e otimizar o desempenho dos processos produtivos na indústria gráfica, com ganho de produtividade e redução dos desperdícios, serão temas do seminário que a Metrics Sistema de informação promoverá, em 23 de setembro, na sede Theobaldo De Nigris do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial de São Paulo (Senai/SP).

O seminário Metodologia para Medir Eficiência e Melhorias, trará uma abordagem abrangente sobre a aplicação do conceito de Eficiência Global de Equipamentos (OEE - Overall Equipment Effectiveness), que visa medir a eficiência das máquinas para obter o máximo desempenho. Para falar sobreo assunto, a Metrics convidou o consultor do Instituto Nacional do Desenvolvimento Gerencial (INDG) Ricardo Oliveira. O diretor da Metrics, Osmar Barbosa, apresentará os Sistemas Metrics para coleta, organização e disponibilidade de informações para uma Gestão dos Indicadores confiável e eficiente.

Durante o encontro serão apresentados os princípios da medição de eficiência por meio dos indicadores OEE, sua aplicabilidade ao mundo gráfico e os desafios para uma implementação que garanta ganhos significativos em produtividade. O evento integra a série de eventos Jornada Tecnológica Aprimore, que a Metrics organiza periodicamente para disseminar os novos paradigmas de gestão junto a empresas gráficas.

De acordo com Osmar Barbosa, embora haja exemplos reais da aplicabilidade dos modelos de gestão eletrônica de desempenho em algumas das maiores indústrias do setor, a medição destes indicadores é incipiente na América Latina. Segundo ele, a maioria das empresas procura mais informações para se beneficiar dessas ferramentas.

(Fonte: Agência CNI - 10/09/2010)

Chave para a inovação está nos empregados

.

Vamos acabar com o mistério da inovação e suas inspirações.

A maioria das grandes ideias para aumentar o crescimento e os lucros das empresas não surge num laboratório no meio da noite ou no isolamento do escritório da presidência. Elas vêm das pessoas que lutam todo dia pela empresa, atendendo seus clientes, explorando novos mercados e afastando a concorrência.

Em outra palavra, os empregados.

As empresas que conseguiram tornar a inovação parte de sua estratégia habitual conseguiram isso quando aprenderam a aproveitar a energia criativa e as ideias de funcionários em todos os níveis e funções. É fácil dizer isso. Mas como exatamente elas conseguiram isso? Descobrimos que uma resposta certeira é o que gostamos de chamar de comunidades de inovação.

Cada empresa faz as coisas do seu jeito, mas as comunidades de inovação geralmente brotam de uma semente plantada por alguém da diretoria - a vontade de criar um novo produto, mercado ou processo empresarial. Uma equipe de empregados passa a colaborar para tornar essa vontade uma realidade.

As comunidades de inovação cuidam de projetos grandes, arriscados e caros demais para serem conduzidos por uma única unidade operacional. Sua criação envolve um custo mínimo, porque não é preciso trazer consultores de fora. E, no fim das contas, o pessoal da empresa é que mais sabe os detalhes relevantes de um projeto.

Muitos diretores pensam o contrário: que as pessoas ao seu redor não entendem o que é necessário ou são incapazes de ter uma visão mais ampla. É por isso que alguns contratam consultores. Mas achamos que muitas vezes isso mostra falta de coragem estratégica e de força de vontade. Nosso conselho é confiar na sua gente.

As comunidades de inovação são um meio de dar uma nova forma e propósito ao conhecimento que seus empregados já possuem. As discussões detalhadas que costumam acontecer, lideradas pelos gerentes do alto escalão, muitas vezes representam o motor mais produtivo e econômico para uma empresa aumentar o lucro.

Aqui, portanto, seguem sete características importantes que identificamos como parte de uma comunidade de inovação bem-sucedida.

Crie espaço para inovações. Gerentes de produção e empregados ocupados com problemas operacionais normalmente não têm tempo para sentar e discutir ideias que motivem inovação interorganizacional. As comunidades de inovação criam um espaço em que todos na empresa podem compartilhar ideias.

No início, os participantes normalmente se reúnem pessoalmente num local central, geralmente a sede da empresa, e depois passam para reuniões virtuais. O mais importante é definir um tempo livre das responsabilidades diárias, que será dedicado a discussões e criatividade.

O diretor é quem define o tema. O propósito e os temas da discussão são definidos claramente. Os participantes podem discutir as ideias sem se preocupar com a hierarquia ou os resultados trimestrais.

Todos os anos, a rede americana de supermercados Supervalu Inc. divide entre 35 e 40 gerentes e empregados em quatro equipes para discutir questões estratégicas sugeridas pelos executivos das diferentes unidades de negócios. Os gerentes discutem questões de áreas que não conhecem e ao mesmo tempo também desenvolvem sua liderança. Em períodos de cinco a seis meses, realizam reuniões virtuais no mínimo semanais, e se reúnem pessoalmente pelo menos umas cinco ou seis vezes. Enquanto isso, continuam realizando suas tarefas normais.

A farmacêutica japonesa Eisai Co. já criou mais de 400 comunidades de inovação desde 2005, para se concentrar em questões relacionadas a saúde, como debater possíveis novas estruturas e tamanhos de remédios - um exemplo é um medicamento vendido atualmente no mercado japonês para pacientes com mal de Alzheimer cuja consistência gelatinosa permite ser engolido facilmente - e também criar novos programas sociais para as famílias das vítimas da doença. Cada empregado da Eisai no mundo inteiro participa de pelo menos um projeto como esse, e também convive com pacientes. A empresa acha que conhecer pessoalmente os pacientes é crucial, porque ajuda os empregados a entender os problemas que os pacientes consideram importantes, o que, por sua vez, melhora a capacidade dos funcionários de pensar além dos dados científicos.

Garanta pontos de vista variados. É essencial envolver pessoas de funções, localizações e níveis diferentes, não apenas por causa de suas perspectivas únicas, mas também para garantir que as ideias sejam aceitas pela empresa inteira. As comunidades de inovação têm que gerar entusiasmo, bem como novos produtos. Na Honda Motor Co., os grupos de inovação nos Estados Unidos são formados por integrantes da parte de vendas, engenharia e desenvolvimento, e de várias unidades de negócios na América do Norte inteira. Algumas empresas, como a General Electric Co., também agregam consumidores e clientes nas discussões sobre novos produtos.

Às vezes os grupos buscam certos tipos de participantes. A varejista americana de eletrônicos Best Buy Co., por exemplo, reúne principalmente as funcionárias, do caixa à parte executiva, para discutir como tornar suas lojas mais atraentes para as clientes. A inspiração: a Best Buy considera as mulheres um mercado muito mal aproveitado e que tem potencial de crescimento. Dados colhidos nas lojas mostraram que as mulheres tendem a devolver menos mercadorias que os homens, e portanto dão mais lucro.

Crie um diálogo entre a diretoria e os participantes. Por definição, as comunidades de inovação não funcionam isoladamente: para gerar inovação interorganizacional sustentável é importante que as ideias fluam até os diretores. Se isso não acontecer, as inovações tendem a ter efeitos limitados e apenas locais e não beneficiam a empresa inteira.

As discussões sobre inovação devem ser conversas abertas mas orientadas entre os diretores e os participantes de baixo escalão. Todo mundo tem que estar unido, especialmente quando se trata de estudar a concorrência e como reagir a ela.

Mas desenvolver diálogos estratégicos bem-sucedidos talvez seja o fator mais desafiador para obter o sucesso de uma comunidade de inovação. Nesses diálogos, é preciso que os poderosos ouçam verdades, por exemplo. Se os participantes ficam inibidos, as ideias resultantes têm impacto limitado e afetam só poucas divisões, não a empresa inteira.

As comunidades da Eisai giram em torno do conceito estratégico da empresa, de "tratamento de saúde mais humano" - a filosofia de que se concentrar nos pacientes e suas famílias é o principal objetivo e produz ideias inovadoras.

Algumas empresas adotam medidas especiais para incentivar os participantes a conversar livremente. É importante garantir que os líderes do grupo não exerçam controle direto sobre as promoções e os salários dos participantes. Isso ajuda a impedir que as pessoas temam as repercussões de suas críticas, e elimina os incentivos para os que podem estar apenas interessados em impressionar os chefes.

Os participantes devem ser convidados, e não pressionados, a participar. Os integrantes das comunidades precisam estar entusiasmados em participar. Os empregados não podem ser forçados a revelar suas ideias ou ter imaginação.

Recompensas imediatas, como dinheiro, geralmente levam as pessoas se concentrar em ganhar o prêmio, em vez de seguir o muitas vezes complicado, mas, no fim, satisfatório caminho para uma inovação bem-sucedida. Em vez disso, tente explicar como o trabalho da comunidade pode beneficiar a empresa, seus clientes ou metas sociais mais amplas.

Outro incentivo a se pensar: deixe claro que participar nas comunidades de inovação ajudará a avançar a carreira.

Aproveitar talentos e energias ociosas ajuda a diminuir o custo de desenvolvimento de um produto. Um motivo que explica a economia inerente às comunidades de inovação é que elas aproveitam energias ociosas. A comunidade fortalece a mensagem de que a diretoria está prestando atenção e que os empregados vão se beneficiar se participarem. Em muitos casos, os potenciais colaboradores estão apenas esperando para serem convidados.

Estruturas permanentes não são necessárias, e a produtividade não precisa ser prejudicada. Os líderes das comunidades de inovação e suas equipes participam durante um período limitado, enquanto continuam realizando suas tarefas habituais.

Os benefícios colaterais podem ser tão importantes quanto as próprias inovações. As comunidades de inovação promovem o aprendizado num nível pessoal e organizacional quando unem as pessoas para uma troca de ideias. As repetidas discussões e a missão de solucionar problemas pode incentivar redes sociais valiosas que permitem mais compartilhamento de ideias no futuro.

As empresas também tendem a usar as comunidades de inovação para transmitir para a empresa inteira qual é a visão estratégica. A Eisai tornou suas comunidades responsáveis por treinar mais de 3.000 funcionários sobre seu conceito de tratamento de saúde mais humano.

As reuniões também ajudam a preparar os gerentes de baixo escalão para o momento em que terão mais responsabilidades, já que às vezes os gerentes participantes precisam delegar parte de suas tarefas para participar das comunidades.

Na Best Buy, as comunidades focadas em mulheres fortaleceram a formação de novos líderes e diminuíram a rotatividade das funcionárias.

Medir os resultados é crucial. As comunidades de inovação são sustentáveis apenas quando conseguem produzir algo visível. Senão, a diretoria perde o interesse.

Todas as organizações que estudamos tentaram avaliar o sucesso de suas comunidades, com base em quantas ideias foram implementadas e quais foram os resultados. A Supervalu afirma que implementou as recomendações de 22 de suas 29 comunidades nos últimos dez anos. Executivos e líderes empresariais é que determinam quais recomendações adotar e quando é preciso revisá-las.

* * *

Como ficou evidente em crises passadas, um cenário de fraqueza econômica oferece novas oportunidades para quem souber aproveitá-lo. As empresas com imaginação e coragem podem fazer muito mais que apenas evitar o naufrágio em meio à tormenta. Ferramentas como as comunidades de inovação podem ajudar as empresas a aproveitar a crise e rescrever as regras do seu setor.

* Spender é professor visitante da Esade, em Barcelona. Strong é sócio fundador da CBridge Partners, uma firma de consultoria de administração de Cambridge, no Estado americano de Massachusetts.
.
JC Spender e Bruce Strong | Especial para o Wall Street Journal*
08/09/2010